用较少的投资构筑高产高效、和谐发展的露天煤矿新模式

——武家塔露天煤矿经营理念和发展模式解析

近年来，随着露天开采技术装备和开采工艺的迅速发展，设备的大型化、系列化和可靠性的提高，世界露天采煤的产量和比重在持续稳定地增长，露天采煤成为了世界煤炭开采的一个重要发展方向。在国内，从“六五”计划全国规划建设五大露天煤矿开始，露天采煤事业也获得了长足的发展，煤矿数量逐步增多，产量持续增大，露天采煤逐渐成为了煤炭开采的一支重要力量。

在内蒙古自治区，露天采煤更是有着悠久的历史和广阔的发展前景。享誉全国的五大露天煤矿霍林河、伊敏、元宝山、平朔和准格尔中，内蒙古就有四个。2006年5月18日，我国目前设计生产能力最大的露天煤矿——哈尔乌素煤矿（年产2000万吨）由神华集团公司开始破土修建，成为露天采煤界关注的焦点。据了解，“十一五”期间，内蒙古将规划建设呼伦贝尔、霍白平、胜利等三个5000万吨级的煤炭基地，其中呼伦贝尔煤炭基地将重点建设宝日希勒露天煤矿、伊敏一号露天煤矿等建设项目；霍白平煤炭基地将继续扩建霍林河露天煤矿，开发建设扎哈淖尔露天煤矿、白音华煤田一号露天煤矿等建设项目；胜利煤炭基地将重点建设胜利一号露天煤矿、二号露天煤矿、三号露天煤矿和四号露天煤矿等项目。按照国家煤炭产能规划，到“十一五”末，我国煤炭产量将达到26亿吨/年，将规划建设10个千万吨级的现代化露天煤矿。

地处鄂尔多斯高原南部边缘、陕蒙交界、神东矿区腹地的神东天隆集团武家塔煤矿就是伴随着全国露天采煤事业的发展迅速崛起的一个露天煤矿。这个1988年建矿、1996年投产、初期设计生产能力仅有60万吨的露天煤矿，在最近几年实现了跨越式发展，3年完成了4级跳，煤炭产量每年以百万吨的速度递增，到年底，该矿原煤产量已经超过500万吨，产值超过8.6亿元以上，跨入了全国中型以上露天煤矿行列，成为全国露天采煤界的一匹黑马！然而，令人不可思议的是，就是这样一个产量、规模、效益和发展速度达到同行业先进水平的露天煤矿，到目前为止，其固定资产投入和在册员工数量却少得惊人，竟然不到全国同等规模露天煤矿固定资产投资总量和人员总数的1/6！据了解，到2007年12月底，武家塔煤矿拥有固定资产总值仅为3412万元，在册员工140人，如果以当年该矿上交的税利总额和固定资产投入作比较的话，仅2007年一年，该矿就为天隆集团公 司赚回了12个武家塔煤矿！      投资少，见效快，高产高效，滚动发展，这就是武家塔煤矿在短短几年时间内实现跨越式发展带给我们的重要启示。然而，惊叹之余，我们不禁会问，原煤产量与固定资产的投入差距如此之大，武家塔煤矿在这几年是如何跨越式发展的，几年来，武家塔煤矿走的又是什么样的发展之路呢？      透过武家塔煤矿艰难曲折的发展历程和如火如荼的生产实践，我们对武家塔煤矿的历史和现状进行了认真的分析和总结，找到了武家塔煤矿在发展过程中所奉行的经营理念和发展模式，那就是：用国际化视野，以轻资产、重商业模式的理念，走出一条艰苦奋斗、自主创新的快速发展之道；以精细化管理为基础，依托专业化服务体系，构建一个高产高效、和谐发展的露天煤矿新模式。

下面，就让我们循着武家塔煤矿建矿20年来的发展足迹，看看武家塔煤矿的奋进历程和成功实践吧!

一、国际化视野拓展发展空间对于一个人来说，“心有多大，舞台就有多大”。而对于一个企业来说，视野有多宽，那么它的发展空间就会有多宽！      这一点，可以从武家塔煤矿的发展历程中得到证实。      1988年，武家塔露天煤矿由原华能精煤东胜煤炭公司开始筹建，设计生产能力为60万吨/年。1996年下半年，该矿建成后投入试生产，12月31日通过竣工验收。1997年，正值全国煤炭市场低迷、各个煤矿生产经营难以为计的困难时期，武家塔煤矿在风雨飘摇中走过了一年的困难时期，但到头来还是难逃停产的厄运，主要原因是煤炭产量低、生产成本高，产品销售不畅。98年元月份，矿上停产后，所有人员都失业了，职工的生活都成了问题。矿领导被逼无奈，只好将部分辅助设备向外租赁了出去，然后四处联系务工，为职工们寻找出路。8月份，现任神东天隆集团公司副总经理、时任该矿副矿长的李纲带领矿上60来号兄弟和仅有的10台汽车、1台电铲和1台推土机、1台装载机，踏上了东迁山西平朔安家岭露天煤矿务工的遥远路途，同时带去的，还有武家塔煤矿100多号职工靠打工赚钱、凭苦力养家糊口的谋生希望。在外出务工的一年多时间里，工友们团结互助，相互鼓励，大家克服困难，共渡难关，大多数人在身兼三职的情况下，还是咬紧牙关拼死拼活地干，寒冬腊月天，有人在肩扛电缆搬运设备的过程中走着走着就睡着了，但即使是这样高强度的体力劳动，他们也从来没有叫过一声苦，喊过一声累。无奈的是，该矿由于基建组织和生产安排不紧凑、不合理，管理不到位，装运费结算不科学，致使施工队赚不到钱，99年10月，浩浩荡荡的东迁队伍在万般无奈之下不得不无功而返。这期间，矿上留守人员分流的分流，放假的放假，后来又开了小井工维持生产自救，但由于种种原因，小井也只能时开时停，一直处于停产半停产状态。

到了1999年下半年，举步维艰的武家塔煤矿就像一架再也拖不起骨架的老破车，终于瘫倒在了前进的路途中。为此，神东煤炭公司决定只将武家塔煤矿采剥段全体人员留守武家塔煤矿，其余人员连同大部分的生产设备合并到了马家塔露天煤矿，留守人员连同煤矿一起划归了神东多经公司管理。至此，上马仅仅3年多时间的武家塔煤矿就匆匆地走向了“穷途末路”，成为了一个名副其实的采边角煤的小井。然而，就是在如此巨大的困难和压力面前，顽强的武家塔人并没有向命运低头，他们决心重振旗鼓，东山再起。

2000年以来，矿上在组织小井继续生产自救的同时，决心发扬自力更生、艰苦奋斗的光荣传统，恢复露天开采，度过眼前的难关。这个想法得到了当时的神东多经公司领导的大力支持，当年9月份，露天开采再次上马。矿里从外地调来了1台钻机、2台电铲（其中1台生产于1971年，是从长江工程上退下来的）和其它辅助设备，尽管调回来的设备陈旧老化，但这丝毫不影响他们二次创业的信心和决心。为了使设备能够早日投产，大家不顾11月天寒地冻的天气，毫不迟疑地进行抢修。抢修过程中，常常会遇到棉纱不足的问题，他们就用冰冷的沙土擦拭。有的员工感冒了，有的手脚冻伤了，可他们还是咬牙坚持。年底，他们艰辛的付出终于有了回报，露天煤矿恢复了生产。当年，井工生产加上部分露采，武家塔煤矿生产煤炭56.33万吨。

2001年，矿上继续维持井工生产与露天开采同时并存的办法，当年生产原煤66.05万吨。2002年，武家塔煤矿的原煤产量达到了118万吨，其中井工生产60.07万吨，露天完成55.71万吨，实现了建矿历史上第一个百万吨的大跨越。      2003年以来，随着煤炭市场行情的逐渐转暖，武家塔煤矿和全国其它许多煤矿一样，终于迎来了发展史上真正的春天。面对千载难逢的大好机遇，一个“大露天、大开采、大发展”的生产组织形式开始在时任神东多经公司总经理、现任神东天隆集团公司董事长刘仲田的脑海中逐渐酝酿成熟。他按捺不住内心的喜悦，和矿领导一起反复讨论，提出了用优越的自然条件加上良好的市场环境，尽快将武家塔煤矿做强做大的想法。但在当时，这个科学的决策却并没有得到所有人的一致拥护，有人认为，井工开采成本低，需要投入的资金和设备少，正符合武家塔煤矿的发展实际，如果转向露采，不仅需要投入大量的资金和设备，而且开采成本居高不下，以当时的煤炭市场行情，根本无法承受。为了打消部分人的思想疑虑，刘仲田总经理和公司其他领导一道，多次深入武家塔煤矿，召开员工大会，耐心细致地做干部和员工的思想政治工作，帮助他们分析国家能源形势、行业政策和煤矿安全形势，鼓励大家更新观念，创新思维方式，利用武家塔煤矿自身优越的软硬件条件，积极吸引社会力量投资，走煤矿自我发展与外委施工队伍互惠互利共赢的发展模式。宏伟的发展蓝图加上耐心的说服教育，最后，全体人员打消了顾虑，自此，武家塔煤矿的生产重心开始逐步向露天开采转移，武家塔煤矿的发展开始步入了快车道。

2003年，武家塔煤矿生产原煤166.25万吨，其中露天生产99.26万吨，井工生产67万吨，当年完成利润949.71万元，上缴利税1240.42万元。2004年，伴随着天隆集团公司的改制成立，武家塔煤矿也迎来了发展史上的第二个春天。改制以来，神东天隆集团公司董事长刘仲田以其丰富的露天煤矿管理经验和专业技术知识多次深入武家塔煤矿，对采区接续工作面布置、管理问题等提出意见，进行指导，并与大家一起讨论形成共识。武家塔煤矿全体干部和员工更是发扬艰苦创业、顽强拼搏的精神，煤炭产量一路攀升，回采率由发展初期的93%提高到了96%以上，当年完成煤炭产量216.47万吨，其中露天完成116.13万吨，井工完成100.34万吨，成为天隆集团公司的骨干生产煤矿。2005年，武家塔煤矿的煤炭产量达到了260万吨，其中露天开采213.39万吨，小井于后半年开始彻底关闭。2006年，武家塔煤矿生产原煤321.53万吨，2007年，原煤产量更是突破了500万吨大关，成为了名副其实的“天隆第一矿”，成为了地方重点生产煤矿。自此，武家塔煤矿“大露天、大开采、大发展”的发展目标初步实现，武家塔煤矿成了真正的“大露天”！

现在，武家塔煤矿在遍尝创业的艰辛和失败的辛酸之后，全体干部与员工更懂得了珍惜现在和把握未来。想当初，在企业发展最为低潮的时期，武家塔煤矿这群空有一腔创业志的热血男儿，在企业倒闭、求生无门、抛家舍业、背井离乡远走山西平朔的时候，那该是多么悲壮的一幕啊！但是，凭着对事业的执着和热爱，凭着对创业的一腔热情，他们硬是咬着牙挺了过来，和企业一起渡过了难关，同时，企业也从小到大，由弱变强，获得了新的发展。    

思路决定出路，眼光决定发展空间。武家塔煤矿的发展历史再次证明，没有科学的发展观，就不会有企业的大发展，就不会实现企业做强做大的理想和目标。从武家塔煤矿艰苦创业的艰难历程中我们可以看出，是思维创新和体制创新，帮助武家塔煤矿找准了方向，摆脱了困境，也带来了发展的希望。如今，在神东天隆集团公司董事会的英明领导下，武家塔煤矿更是将自己的发展目标锁定在了建设国内大型露天煤矿的目标上。神东天隆集团公司董事长刘仲田规划，要用3年左右的时间，将武家塔煤矿建设成为国内大型露天煤矿，全员生产效率、安全、效益、复垦绿化水平要达到同行业先进水平！    

下一步，武家塔煤矿将把发展的目光瞄准国际先进的露天煤矿，决心以一流的产量、一流的效益、一流的形象扛起民族煤炭工业的大旗，将用自己独特的经营理念和发展模式引领国内同类型露天煤矿向国际水平挺进，为世界露天采煤事业的发展做出积极的贡献！     二、轻资产、重商业模式的发展理念     作为一个国内中型以上规模的露天煤矿，武家塔煤矿的硬件投入可谓是省了又省，少之又少，那么，在当年，在关停小井之后，武家塔煤矿的露天产量是如何提升起来的，这几个亿的固定资产投入又是如何解决的呢？ 轻资产、重商业，少投入、多产出，积极吸引社会力量投资，利用外委施工队伍的专业化服务提升武家塔煤矿的产量规模和专业化水平，是武家塔煤矿多年来坚持的核心经营理念之一。    

这个核心经营理念，是神东天隆集团公司主要领导和矿领导思维创新的结果。想当初，武家塔煤矿在由井工向露天转型之后，露天生产面临着资金投入不足、设备和技术力量不够等诸多困难，但是，神东天隆集团公司和武家塔煤矿遵循科学的发展观，通过吸引社会力量投资，很好地解决了发展中面临的诸多难题，找到了适合自身的发展之路，使煤矿获得了新的生机和活力。那么，借助社会力量办矿，好处究竟在哪里呢？     借助社会力量办矿，不仅不需要大量的固定资产投入，不需要承担由此带来的经营风险，并且矿上还可以变被动为主动，可以根据生产需要灵活增减和更新设备，降低管理难度和管理费用，减轻人员包袱和人员负担，使得企业复杂的全面管理体系变成一种简单的劳务关系，把复杂的生产组织关系简化为单立方价格控制与工程质量及安全管理的线性关系，工作难度由大变小，管理由难变易，工作程序大大简化，工作效率成倍提高。    

在2002年之前，武家塔煤矿的生产设备主要依赖于2台4立方电铲、4台钻机来完成。尽管后来随着规模、产值的增长矿上也进行了一些必要的投入，但就是到了年产500万吨的2007年底，武家塔煤矿在册的主要生产设备还不过是2台电铲、2台气体压缩机、6台潜孔钻机、6台空压机、5台推土机以及各类辅助车辆，固定资产投入还不到3500万元。而到了2007年10月底，在武家塔煤矿施工的社会车队达到了15支，这15支施工队伍全部为近两年新组建成立的同力车队，原有的施工车队因设备老化或报废，车队解散或重新组建为新的车队（采坑内装载机的折旧时间大约为10个月左右，运输车辆的折旧时间为2.5—3.5年，挖掘机折旧时间约4—5年，也就是说，平均不到3年时间，采坑内所有的设备就得重新更新一次，每个车队必须不断地更新设备，以适应矿上生产发展的需要）。据不完全统计，从2001年开始，各施工队先后在武家塔煤矿投入固定资产在2.12亿元以上。截止2007年10月底，各外委施工队伍固定资产投入情况如下（见附表）：    

从各个施工队投入的大量的采、装、运设备我们不难看出，如果不是采用商业化方式运作，如果不是吸引社会力量投资，而是依靠矿上的自有力量进行投入，那么，一者，固定资产投入数额巨大，资金占用太多，武家塔煤矿当时根本不具备这样的投资能力；二者，大量的设备购进后，将会直接导致管理人员和设备运行人员的大量增加（据初步估计增加人员约在1000人以上），这样不仅给武家塔煤矿和天隆集团公司带来极大的人员包袱，而且会给管理增加难度，增大生产成本，从而降低经济效益，影响企业的发展。采用商业化模式办矿，不仅减轻了武家塔煤矿的经济和人员负担，而且为社会提供了至少1200个就业岗位。几年来，各施工队依托武家塔煤矿获得了较快的发展，投资得到了相应的回报，双方构成了一个利益共同体，共同实现了互惠双赢的发展目标。现在，武家塔煤矿作为中国煤炭工业协会评选的“全国煤炭工业行业级安全高效矿井”，在发展自身的同时，很好地履行了社会责任，在为社会创造巨大物质财富的同时，还为社会提供了几千个就业机会，为周边地区的经济建设和社会发展做出了重要贡献。